Пять принципов для построения процессов в компании на этапе роста

Анна Бояркина, Head of Product в Miro (ex-RealtimeBoard), рассказала на конференции ProductSense о принципах и инструментах, которые помогают строить и масштабировать процессы в быстрорастущей компании.

Я работаю в Miro (ex-RealtimeBoard)  — компании, которая делает платформу для совместной работы. Её используют команды во всём мире: от маленьких стартапов до всем известных Skyscanner, Twitter, Hubspot и Cisco. У нас более 2,5 миллионов зарегистрированных пользователей и более 50 тысяч активных команд.

Конечно, такой рост начался не сразу. Изначально у нас была небольшая команда и основная задача — быстро развивать продукт, чтобы найти product/market fit. Спустя несколько лет, когда продукт повзрослел и мы нащупали свою аудиторию и бизнес-модель, в компании стало появляться всё больше новых задач и людей. Мы начали осознанно готовиться к росту: строить процессы и культуру, искать лучшие практики, которые могли бы применить у себя.

  1. Один из самых полезных уроков, который мы получили, — нам уже недостаточно делать то, что было вчера. Вызовы всегда новые: например, компания из 10, 30, 100 и 300 человек — это абсолютно разные компании. То, что работало для 15 человек, не сработает для 150. На каждой стадии роста нужно уметь «разучиваться» (learn to unlearn) — забывать работающие приемы и учиться заново управлять компанией и процессами.
  2. Когда вы растёте, компания становится не равна продукту: возникает много бизнес-процессов, которые необходимо поддерживать. А ещё (если вы делаете B2B-SaaS, к примеру) среди клиентов появляются большие компании, для которых приходится налаживать новые процессы. Вам уже недостаточно просто делать классный продукт, нужно строить бизнес. У больших компаний процессы настроены иначе, поэтому вы должны разбираться в них и делать продукт, который будет им соответствовать.
  3. Единственное, что остаётся постоянным, — это изменения. Они требуют, чтобы все сотрудники компании были готовы учиться, меняться и экспериментировать с новыми подходами и практиками, а также принимать в компанию людей с новой экспертизой.

Люди на первом месте

Когда компания растёт быстро, у вас постоянно что-то «болит»: нужно нанимать людей, оптимизировать процессы, внедрять инструменты. Кажется, что вы должны заниматься этим одновременно, но начинать надо с людей. Есть такой принцип: People-Process-Tools, который определяет очерёдность решения проблем. Не имеет смысла внедрять инструменты, пока нет процессов, а процессы — пока нет людей.

Сначала люди, затем процессы и инструменты.

Существует несколько важных концепций, которые описывают, как группа людей становится командой — это модель развития стадий команды Брюса Такмана и модель пяти пороков команды Патрика Ленсиони. Вы должны понимать, что при активном росте многим командам придётся не раз проходить через процессы формирования команды и преодоления «пороков».

Стадии развития команды

5 пороков команды

В основе командной работы лежит доверие, и одна из его главных составляющих — ощущение эмоциональной безопасности. Работая над продуктами, мы много экспериментируем и ошибаемся. Вы должны сделать так, чтобы люди в команде не боялись ошибаться и могли открыто это обсудить.

Как мы работаем над построением команд

Культурный код

Культура компании имеет не только эмоциональное, но и практическое значение. Мне нравится аналогия с дизайном: дизайн — это не то, как выглядит продукт, а то, как он работает.  С культурой так же: это то, как мы в компании принимаем решения.

Энди Гроув, сооснователь Intel, описывает важную составляющую культуры: для менеджера это ещё один способ контроля. Например, когда ситуация постоянно меняется, только ценности помогают командам быстро принимать решения. Это логично, потому что во время быстрого роста вы просто не успеваете писать инструкции к процессам, которые ещё не произошли.

Шесть ценностей Miro (ex-RealtimeBoard)

Ценности недостаточно формулировать, их ещё надо доставлять. У нас для этого есть культурный код, в котором каждый сотрудник может найти примеры поведения и описание ценностей. Культурный код транслируется разными способами:

  • на внутренних мероприятиях,
  • в онбординге,
  • в артефактах вроде футболок, плакатов, блокнотов,
  • и самое главное, в поведении менеджеров продукта и руководителей.

Чтобы понимать, что культура выполняет свою задачу и развивается вместе с компанией, мы используем подход «Культура как продукт».

Примеры поведения в команде Miro (ex-RealtimeBoard)

Фокус на главном

Когда компания растёт, вы нанимаете больше людей для выполнения задач, и самое важное при этом не размывать фокус. Существует несколько уровней планирования — каждый со своими инструментами, которые помогают структурировать процесс.

Стратегия —> Objectives —> KRs —> Initiatives —> Sprints

Формирование планов происходит  в несколько этапов:

  1. Поработать над стратегией помогает стратегическая сессия, которая длится 3−5 дней. У неё обязательно должна быть структура и хорошая фасилитация, чтобы люди работали продуктивно.
  2. Для работы с тактическими целями мы используем OKR. После стратегической сессии мы определяем Objectives — цели на квартал или на год и KRs — ключевые результаты к этим целям.
  3. Потом формируем проекты, которые помогают достигать целей, и задачи, которыми команда занимается ежедневно.

Пример OKRs

Мы используем модель планирования W-model, которая помогает определить и донести цели на всех уровнях компании. Например, вы формируете какие-то общие цели и стратегии «сверху». Дальше руководители приходят в команды и вместе с ними анализируют цели: насколько они реализуемы и что можно добавить или убрать. Потом руководители приходят в executive–команду, с которой анализируют и приоритезируют обновленный список. Затем снова идут к командам и получают конечный результат, который распространяется на всех.

W-model

Также мы используем матрицу RACI, чтобы прорабатывать проекты и задачи более эффективно. Матрица помогает определить, кто чем занимается в самом начале проекта. В ней есть четыре основные роли:

Responsible — ответственный сотрудник, который делает работу своими руками.

Accountable — человек, который принимает решения и ответственен за риски. Он должен быть один.

Consulted — эксперты с необходимыми навыками и знаниями, у которых мы консультируемся.

Informed — люди, которых мы должны проинформировать.

 

Пример матрицы RACI в Google Spreadsheets

Коммуникации всегда мало

Компания растёт, и у вас возникает проблема передачи общего контекста. Когда происходит резкий найм, некоторые сотрудники могут делать работу, не понимая целей компании. Не так критично, если это один человек в команде, но если целая команда — вы уже в опасности.

У нас есть несколько регулярных мероприятий, которые помогают общаться и передавать общий контекст:

  1. Презентации. Когда мы разрабатываем стратегию, мы обязательно доносим цели и результаты всем командам.
  2. Каждую пятницу проводим демо, чтобы синхронизироваться.
  3. Кросс-функциональные ключевые результаты. Например, мы хотим увеличить какую-нибудь метрику, но за нее отвечает не одна команда. Так мы добиваемся, чтобы команды общались между собой и видели общую картину бизнеса.
  4. Ревью OKRs каждые две недели. Помогает сохранять ощущение вовлечённости во все задачи и не терять фокус.
  5. Планирование по W-model.
  6. Встречи один на один.

Для синхронизации продуктовых команд мы используем три регулярные встречи: product insights, product feedback и roadmap traction.

Product insights — это встреча для команд и всех менеджеров продукта. У нас есть несколько продактов, которые работают в разных направлениях. Они делятся своими исследованиями и результатами, чтобы у всех сформировалась общая картина продукта.

Product feedback — встреча, на которой менеджер продукта презентует свои решения, а продуктовая и дизайнерская команды дают обратную связь. Это помогает валидировать гипотезы на ранней стадии.

Roadmap traction —  еженедельная встреча, где мы обновляем статусы задач и обсуждаем, что нам мешает двигаться вперёд.

Постоянное развитие

Executive-коуч Халид Халим написал, что люди растут линейно, а компании — экспоненциально. Когда компания начинает расти экспоненциально, у людей не получается так же быстро учиться и приобретать нужные навыки. Это значит, что в команду придут новые люди с новыми компетенциями. Чтобы не отставать от них, вам нужно развиваться и двигаться вперед.

Возьмите на вооружение теорию гибкого мышления growth mindset. По этой теории у каждого человека есть установки на данность и на рост. Установка на данность программирует нас быть такими, какие мы есть. Например, вы боитесь выступать публично и думаете, что не стоит даже пытаться. Установка на рост сподвигает вас учиться и пробовать: «Если Аня смогла выступать перед публикой, значит, я тоже смогу. Надо только больше тренироваться».

У вас и вашей команды должна быть возможность постоянно учиться и привлекать коучей и наставников.

Вместо заключения

Если вы работаете в быстрорастущей компании или нацелены на быстрый рост в скором будущем, вам будут полезны эти принципы и практики:

  1. Сначала люди, затем процессы и инструменты. Прежде чем выбирать софт в компании и запускать процессы, наймите правильных людей.
  2. Культура имеет значение, и ей нужно заниматься осознанно. Если вы быстро растете, культура становится одним из немногих механизмов, который помогает сотрудникам принимать решения, даже когда нет описанных правил и процедур.
  3. Избегайте размывания общего контекста и общих целей. Чем вас больше, тем сложнее держать фокус на длинной дистанции. Используйте системы целеполагания вроде OKR, чтобы вовлекать всю команду в достижение общих целей.
  4. Коммуникация — ваш главный помощник. Регулярные встречи, стратегические сессии, ревью и 1:1 помогут всем оставаться в контексте. Помните, что overcommunication is enough communication.
  5. Старайтесь набирать людей, которые обладают Growth mindset, и развивайте его в компании. Всё меняется довольно быстро, и важна та скорость, с которой вы готовы проводить и принимать изменения.